Figura di grande spessore ed esperienza in àmbito sociale, Cira Solimene ha diretto a lungo ASC InSieme (Azienda Speciale per la gestione di servizi sociali dell’Unione Comuni Valli del Reno Lavino e Samoggia), nella Città Metropolitana di Bologna, dopo avere collaborato per molti anni con la struttura organizzativa della UILDM Nazionale (Unione Italiana Lotta alla Distrofia Muscolare).
Da alcuni mesi è responsabile della Progettazione e dello Sviluppo Organizzativo nella FISH Nazionale (Federazione Italiana per il Superamento dell’Handicap), incarico rispetto al quale le abbiamo posto qualche domanda.
Come è arrivata a ricoprire questo incarico nella FISH e come sta procedendo in questa prima fase?
«Tra lo scorso anno e questo 2021, in seguito alla decisione assunta dalla FISH di internalizzare i servizi precedentemente erogati attraverso il ricorso ad una società consortile di cui la Federazione era socia, è emersa la necessità, da un lato, di dotarsi di figure professionali in possesso di specifiche competenze che garantissero continuità e qualità dei servizi, dall’altro, di procedere alla realizzazione di una struttura organizzativa che consentisse un’adeguata divisione del lavoro e l’attribuzione coerente di compiti e mansioni. Una volta poi contrattualizzato l’impegno di diversi collaboratori e collaboratrici, dallo scorso mese di marzo – quando mi è stato affidato l’incarico di progettare una prima struttura di gestione di FISH – è stato avviato un intenso lavoro di confronto con tutte le persone che operano per la Federazione, a qualsiasi titolo, partendo dal presupposto che un modello organizzativo, per essere efficiente ed efficace, debba essere necessariamente partecipato e condiviso con tutte le risorse umane che costituiscono l’organizzazione.
Ottenuto quindi un quadro completo sia delle attività svolte che delle modalità operative adottate, è stato possibile delineare un primo schema di organigramma che raggruppa le diverse attività in specifiche unità operative, individuando, per ogni settore, le relative funzioni, e per ogni persona, specifici compiti e mansioni, pur nella consapevolezza che il documento che ne è derivato non debba essere inteso come un rigido manuale del “chi fa che cosa”, ma uno strumento flessibile da interpretare nell’ottica di un lavoro di squadra, contemplando la possibilità che in determinate situazioni, ad esempio di urgenza e/o emergenza, funzioni e compiti, lì dove conoscenze e competenze lo consentano, siano anche interscambiabili, al fine di perseguire sempre come obiettivi fondamentali non solo l’efficienza, che è l’obiettivo specifico dell’organizzazione del lavoro, ma anche il benessere interno di lavoratori e lavoratrici e la tenuta del sistema, senza i quali non sarebbe possibile il perseguimento dell’obiettivo prioritario che è quello dell’alta qualità dei servizi offerti».
Come si caratterizza, dunque, l’attuale organigramma della Federazione?
«Esso vede in posizione apicale la governance politica con la figura centrale del Presidente, cui sono collegati da un lato gli altri organi statutari (Congresso, Consiglio e Giunta Nazionali, Revisore dei Conti), l’Ufficio di Presidenza, i Gruppi di Lavoro e una serie di professionisti che supportano la Presidenza negli adempimenti statutari e normativi previsti (commercialista, consulente del lavoro, responsabile della prevenzione e protezione, giuslavorista).
Al Presidente fa capo direttamente tutto lo staff tecnico, suddiviso in cinque unità operative: Segreteria di Direzione, Amministrazione, Centro Studi Giuridici e Politici, Progettazione e Formazione, Ufficio Stampa e Comunicazione.
Questa struttura di base, però, è solo il punto di partenza che definisce un quadro prevalentemente statico dell’organizzazione; determina “cosa si fa”, “chi lo fa”, ma non definisce il “come”. Il passo successivo, quindi, sarà quello di individuare e formalizzare i principali meccanismi operativi adottati nello svolgimento delle attività, dove per meccanismi operativi si intendono quelle regole che orientano i comportamenti delle singole persone componenti l’organizzazione, ossia regolamenti, procedure, linee guida ecc. È l’utilizzo di tali meccanismi, infatti, che consente di evitare livelli alti di confusione organizzativa, comportamenti spontanei, arbitrarietà gerarchica.
L’importante è non intenderli come procedure ossessive di controllo che limitano l’autonomia professionale e tener sempre presente che la creatività e la libera iniziativa, se utili al raggiungimento degli obiettivi e non scorretta nei confronti del team, pur in presenza di meccanismi operativi predeterminati, è sempre auspicabile».
Come si potrà quindi definire quel “come”?
«Rispetto all’organizzazione, la decisione più importante che la FISH dovrà prendere riguarda la mancanza nell’organico, al momento, di una figura tecnica apicale, anello di congiunzione tra la parte politica (il Presidente) e il nucleo operativo. Ne deriva che, nell’attuale funzionigramma non siano contemplate due funzioni tecniche fondamentali di ogni organizzazione, ovvero la gestione delle risorse umane e le responsabilità dell’organizzazione del lavoro, delle attività e dei risultati, funzioni al momento svolte dal Presidente stesso.
Ormai, come la stessa Riforma del Terzo Settore ha evidenziato, viviamo in un mondo caratterizzato da fenomeni sociali ad alta complessità, ancor più se parliamo di disabilità, che cambiano rapidamente e impongono alle organizzazioni di puntare su competenze e abilità utili a gestire una tale complessità e a orientare il cambiamento. Chiaramente non è possibile prevedere con esattezza le conseguenze di una qualsiasi scelta organizzativa e calcolare la scelta ottimale, ma se c’è una cosa certa che mi sento di dire è che la FISH debba puntare su competenze e professionalità ad ogni livello.
Da qui anche un’attenzione particolare sarà riservata alla formazione del personale, una formazione che dovrà essere progettata periodicamente sulla base di un’attenta analisi dei bisogni formativi e che sia in linea con gli obiettivi che la federazione intende perseguire».
L’altro settore di cui si sta occupando è quello della progettazione. Come ritiene debba cambiare l’azione della FISH in questo àmbito rispetto al passato?
«Innanzitutto vorrei dire che prediligo il termine progettualità perché è su questo che la FISH deve fermarsi a riflettere, ancor prima che sull’attività di progettazione vera e propria. Il termine progettualità, infatti, rimanda alla volontà, alla capacità di ideare qualcosa e di elaborare progetti. Implica una preliminare riflessione sullo scopo, sull’esito, su ciò che si va a fare e su come migliorarlo. Una dimensione ben più ampia, quindi, dell’attività di progettazione finalizzata alla sola partecipazione a bandi e all’accesso a fonti di finanziamento che purtroppo, come spesso accade, si esaurisce nell’attuazione e rendicontazione di programmi di attività che finiscono con l’essere delle parentesi nel complesso delle attività di servizi dell’organizzazione e di cui mai si conoscerà l’impatto sociale a lungo termine (ammesso che ci sarà).
Se l’offerta di servizi rappresenta la traduzione operativa della mission della FISH – il modo in cui devono essere realizzati gli obiettivi giorno per giorno in risposta ai bisogni quotidiani delle persone/famiglie con disabilità (e non solo) che ne usufruiscono – la progettazione dovrà rispecchiarne la vision, ossia l’idea, i princìpi e i valori per i quali la Federazione è stata costituita e ciò a cui deve tendere a lungo termine. Ma entrambe le tipologie di obiettivi, a breve e lungo termine, andranno misurate sistematicamente. Sarà indispensabile, quindi, dotarsi di un sistema interno di valutazione delle attività/servizi/progetti, in termini non solo di risultati a breve e medio termine (output e outcome), ma anche di impatto sociale (risultati a lungo termine), come previsto, tra l’altro dal Decreto del Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali del 23 luglio 2019 in cui sono state emanate le Linee Guida per la realizzazione di sistemi di valutazione dell’impatto sociale delle attività svolte dagli Enti del Terzo Settore.
In tale quadro ritengo che la sfida più urgente sia quella di arrivare, quanto prima, alla stesura del Bilancio Sociale della Federazione». (S.B.)